五粮液：瘦身能否不伤身

　　越来越多的人认同这样一个观点：瘦身的最终目的不仅是减脂、减重，更重要的，是要通过瘦身，让优化身体机能、提升身体素质，快速增强体力。

　　企业“瘦身”也是如此。11月中旬，五粮液下发文件通报称，宣布与“四方见喜”“锦上添花”两个存在违规宣传和违规招商行为的品牌终止销售协议。五粮液相关人员表示，公司对于总经销品牌一直有相应的品牌风险管理制度，此举旨在维护市场秩序和五粮液的整体品牌形象。

　　而减少产品，只是五粮液“瘦身”其中的一个环节。在高端白酒企业成在经历缓慢复苏的2016年，五粮液已经历了一场混合所有制改革。改革的目的，是要让管理、营销等诸多方面都通过“瘦身”而得到优化。

　　然而，瘦身能否发挥预想的作用?

　　扩张留隐患

　　五粮液今天的巨大体量，源于20世纪80年代至2000年初的两轮快速扩张。

　　第一轮扩张是在1980~1994年，五粮液把主要精力全都放在了产能上，1994年底总产能达到9万吨;第二轮扩张是1995~2002年，在这期间，五粮液产能大幅扩张到20万吨，并建立了涵盖塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元化经营的特大型企业集团。在此期间，公司逆势提价，凭借顺应消费潮流的价格策略，五粮液一举挺进高端白酒第一阵营。

　　1996 年，五粮液还仅有两个品牌——高端酒“五粮液”和低档酒“尖庄”。缺乏中档品牌的五粮液面临着高端酒上升空间不大，低端酒利润很低的窘境。面对当时中档酒市场蕴含的巨大商机，五粮液1997年推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个全国性品牌。并且针对白酒市场地域性强、渠道力极为重要的特点，推出了后来称得上是居功奇伟的地区品牌联营战略。

　　在这一战略的指导下，五粮液避免了和市场割据的诸侯们直接竞争，而是将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，五粮液则负责为其合作企业进行定点生产。虽然利润率不高，但五粮液通过买断品牌实现了低风险的快速规模扩张，将各地的渠道商变为了自己的盟友，成为了真正的酒业大王，拉开了和第二名的差距。

　　然而，快速的规模扩张还是留下了隐患。到了2002年，五粮液多品牌发展的弊端开始显现，品牌控制力不强、鱼龙混杂、自相残杀、自毁品牌的乱象最终损害了五粮液的品牌形象，造成五粮液的利基不稳。同一时期，茅台抢先一步开拓军政团购渠道，凭借高层官员意见领袖的作用，加强自身品牌建设，使得“国酒茅台”的高端形象深入人心，实现弯道超车。

　　2005年以前，五粮液的出厂价一直高于茅台20多元，营业收入在一线白酒中(茅五洋泸)中的占比高达51%，处于行业龙头地位，此时茅台占比为 31%。2005年以后，茅台开始逐步实现价格和地位的反超。2007年起茅台终端价超越五粮液，并不断攀新高，一度甚至突破2000元，将五粮液远甩于后，占领超高端产品市场。2013年起，茅台收入优势确定，无论绝对额还是增速均超越五粮液，而五粮液占比则滑落至28%，居于行业老二，和第三名洋河的距离正在不断缩短。