连亏三年，互联网+激活李宁步入改革深水区

　　企业亏损往往跟两个原因相关，一是盲目扩张，二是库存积压。李宁公司刚好两个都撞上了。

　　众所周知，从2011年开始，李宁公司营收开始下跌，利润大幅下滑，之后连续亏损三年。

　　就在大家对李宁公司的未来，充满担忧的时候，2015年李宁公司实现了盈亏平衡，2016年李宁公司更是实现了净利6.43亿元人民币，同比增长44倍，成功逆袭。

　　对此，业界把这一成绩归功于董事长李宁2015年回归公司后，主导的“互联网+用户体验”变革。

　　根据董事长李宁在不同场合的发言，李宁公司的战略是，在这个数字化移动互联时代，公司要创造的是围绕产品、销售、渠道、运营和运动的体验价值，通过提升产品体验、购买体验、运动体验，全方位为消费者打造品牌的独特体验价值，建立持久的品牌核心竞争力。

　　日前，记者就李宁公司围绕互联网+在产品、销售、渠道、运营等方面究竟进行了哪些变革，访问了李宁公司CIO朱远刚。

　　销售：从“重批发”到“重零售”

　　最早，李宁公司是一个“重批发”的企业，在全国有大大小小、正式非正式的经销商成百上千。

　　之前，李宁公司的模式是，生产出来的产品，通过“订货会”卖给经销商之后，销售环节就已经完成。经销商销售情况怎么样，李宁公司不会过多参与。

　　这种模式导致的后果就是，生产出来的产品经销商不一定能卖得出去，生产端和销售端严重脱节，造成大量产品积压。

　　库存问题，曾经一度困扰李宁公司的高管。

　　根据李宁公司的财报，2012年6月，公司库存达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36亿多元。

　　“为了改变这一状况，李宁公司开始从重批发向重零售的方向转变。”朱远刚说。

　　随后，李宁公司做了很多的调整。“我们做的最大的事情就是把我们的销售模式进行调整。”朱远刚介绍，“我们建立了能够实时获取终端零售数据的信息系统，并使用终端零售数据和外部数据对对门店的销售进行预测和组货，通过这些来逐步替代李宁公司‘订货会’的功能。”

　　但是，这样的转变并不能一蹴而就，朱远刚坦言，“因为之前的模式决定了，李宁公司并不是起步就具有零售基因的公司。”所以，在系统建立之初，出现了很多意想不到的问题，“感觉有点像是人在给系统服务，而不是系统给人服务。”

　　通过李宁公司各个部门的配合和共同努力，新的业务模式和信息系统逐步得到完善，“以前，我们的订货会是针以子公司或者经销商为单位的订货，现在我们的订货和补货是针对于一个具体的单店。”朱远刚说，“公司可以利用终端零售数据和外部数据进行分析，为一个单店的组货和补货做指导，帮助具体单店实现业绩突破。同时，这些分析数据也可以帮助公司产品规划设计和生产更加精准。”这样，困绕李宁公司一段时间的库存问题，就慢慢解决了。