品牌战略苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。
以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。
这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战?
管理模式的系统化再造
作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。
从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。
1.组织变革
在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。
2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流
尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。
3.竞争的快速化
过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。
大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是苏宁面临的挑战。
4.管理模式变革
苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先;物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，会遇到越来越专业的技术人才。
现在90后、00后的人，他们的观念发生了很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候苏宁要把他们当作一个团队的伙伴，当作是一个事业上的伙伴定位，苏宁在整个激励机制方面也必须要改变。
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