品牌战略近日，富士康宣布，将联手台积电，竞购东芝半导体业务。据悉，受美国子公司西屋核电业务巨额亏损影响，东芝已经处于资不抵债的边缘，东芝被迫出售其半导体业务的部分股权来改善其财务状况。作为一家拥有142年历史和19万名员工的日本名门企业，东芝正面临着一浪接一浪的危机，陷在警报长鸣的困局里。
曾经，很多人都会拿东芝跟通用电气(General Electric，以下简称GE)作类比。
如今，GE和东芝都不再生产白炽灯泡，而且都出售了不少家电业务。今天，GE是世界上市值排名第11的公司。相比之下，东芝则因欺诈性会计行为和经营核电业务所带来的巨大损失，处在濒临崩溃的边缘。
东芝为何步履维艰?两个老牌灯泡制造商之间最大的差异又在哪里?答案很简单：业务模式不同。说白了就是如何赚钱。
衰落
日本著名的电子行业分析师若林秀树(Hideki Wakabayashi)曾写了一本书，专门用他独家的分析工具分析企业管理的重心。“日本企业在‘攻击范围的选择上很少出错。你看他们产品的生命周期都是五到十年，但体量却总能达到几十个亿。”他写道。
在东芝的案例中，核电站(也是其当下危机的源头)的生命周期长达20—40年，不过在这方面东芝却不必担心来自韩国或中国的竞争。
由于对该项业务很有信心，2006年，东芝斥重金收购了核电设备企业美国西屋电气(Westinghouse Electric)。但谁也没有料到，这个日本电子行业巨头就此滑向衰落的边缘。
当时流行的“微笑曲线理论”，恰到好处地解释了这一行业的衰落。根据这一理论，在产业链中，附加值更多体现在两端(设计和销售)，而处于中间环节的制造附加值最低。而当我们把电子行业的这些企业按照产业链和附加值的轴线绘制出来时，我们看到的是一条反向的微笑曲线(如图1)。
处在上游的企業，像产品设计商和关键部件生产商(比如芯片制造商英特尔)，都位于曲线的左端。与他们相对应的下游公司，是那些主要通过销售和售后服务赚钱的公司(比如苹果)，他们处在曲线的右端。
中游则是加工型企业。十多年前绝大多数日本电子制造商都属此类。他们处在曲线的中间部分，创造的附加值比较少。
日本电子制造商当然不会轻易屈服，他们试图摆脱这种困境。他们将业务精简到少数几个领域，把重心转移到发电机这样的重型电力设备。尽管短时间脱不去“加工商”的外衣，但东芝和同行们依然保持乐观，因为他们在亚洲区域内几乎没有多少旗鼓相当的竞争对手，预期收入似乎依然稳定。
还有另一个因素助长了他们的乐观情绪。他们并不看好数字产业，那个总需要作出重大的、昂贵的投资决策的行业。他们认为，重型电子行业将带来更好的成功机会，因为这可以让他们更游刃有余地使用日本传统的“磨合法”，通过跟客户保持沟通接触，为他们量身定制所需的产品(虽然往往比较费时)。
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