企政风采多元化战略往往是成功者的选择，但讽刺的是，多元化的成功案例却并不多见。
以日化行业为例，两面针牙膏曾经是行业的佼佼者，2005年时其销量仅次于国际品牌佳洁士和高露洁，在国内同类产品中保持第一。2007年，两面针自称其多元化战略已形成出口贸易、房地产、实业及资本运营等四大板块，发展态势良好。此后，两面针的多元化业务进一步拓展至口腔护理用品、洗涤用品、妇女卫生用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等诸多产业。
两面针实施多元化战略的初衷当然是做规模加法，但事与愿违，到了2013年，公司的主营业务急剧萎缩，牙膏销售额仅为0.79亿元(仅相当于2006年3.12亿元的顶峰销售额的1/4)，而多元化业务的总营业利润还不到300万元。两面针原想一箭双雕，结果却是双线失利。
两面针的不堪经历并非日化行业的孤例。一度极大获益于多元化战略的云南白药是一个更为经典的案例。
云南白药最成功的跨界举措是在2004年推出了云南白药牙膏。这一步跨越，使云南白药从单一的医药行业迈入了姿彩万千的日化行业。云南白药牙膏异军突起，很快取得了巨大的成功，成为云南白药全新的增长点。云南白药由此像两面针一样，乐此不疲地开始了自己的多元化之路，却没有想到，牙膏竟会是唯一的成功亮点。此后，其所涉及的洗发水、面膜、沐浴露、药妆、卫生巾等，几乎无一可言成功。更为悲惨的是，近5年来，云南白药旗下的产品10次登上了黑榜。
在忠实的定位论粉丝看来，上述企业的多元化失败是显而易见的必然。
定位论符合人类的基本认知机制，可以解释几乎所有的多元化失败案例。但为什么云南白药牙膏却取得了堪称辉煌的成功呢?
这到底是一个意外，还是一个例外?
如果这只是意外或例外，那么我们也就可以放心大胆地下一个结论了，即多元化战略不啻洪水猛兽，看上去很美，真的投入了，就会血本无归。
但其实，云南白药牙膏的成功既非意外，也非例外，而是能够找到合乎心理认知逻辑的原因的。
表面上看来，云南白药(专治跌打损伤)和云南白药牙膏(口腔卫生)毫不搭界，但实际上，云南白药牙膏的研发灵感直接来自消费者的痛点需求。中国人罹患口腔卫生类疾病的不在少数，很多人都得过口腔溃疡或牙龈出血。但这又不是什么大病，不值得劳师动众去医院诊治。有的消费者就在刷牙时往口腔里放一点云南白药，没想到效果相当好。当消费者把这一信息反馈给云南白药厂方后，直接推动了云南白药牙膏的问世。
这一背后细节表明，多元化战略并非是毫无希望的断头路，还是有可能突破定位论的铁幕，而获得极大成功的。
|
