汉能的战略20年：大胆假设，小心求证

　　德鲁克说，管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。“临时之计”着眼当下，相对好解决。“长远目标”则难得多，非常考验战略决断力。换句话说，一般的企业领导者顶多可以看到5年以后的样子，富有远见的企业领导者则可以看到20年以后的图景。

　　毫无疑问，汉能创始人李河君属于后者。从下海之初“什么都做”到专注于清洁能源，再到今天致力于薄膜太阳能，汉能的战略在过去20多年来发生了两次大跨度转变，而这种战略跨度并非一蹴而就，期间李河君和汉能做过大量我们所谓的“战略试错”——我之所以会单独提及此事，是因为这种一流企业家的实践经验对于管理者非常重要。战略方向和战略路径不是一回事：方向是一个点的概念，企业家看到了远处的光，但是不代表可以瞬间找对寻找光的路径。可被执行的战略路线一定是基于过往经历和对前景的笃定综合考量的结果。没有试错，就不会有正确的战略。套用胡适的名言，就是“大胆假设，小心求证”。

(金安桥水电站)

　　驯服金沙江

　　1990年代初，李河君从大学老师那里借了5万元下海经商，彼时的李河君几乎“什么生意都做”，倒卖玩具、电子产品、矿泉水，涉足铁路运输、矿产开发等，短短数年间积累了数千万财富。沿着这条路走下去，他会是个好的生意人，也许会赚更多的钱，但不一定能成为企业家。因为企业家的本质是创新，勇于承担风险，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的机会。

　　1992年，邓小平南巡之后，改革开放回暖，尤其是珠三角地区，吸引了大量外商投资建厂。但电力这一基础设施相对滞后，无法满足日渐增多的工厂的用电需求。在用电高峰期，电力部门不得拉闸限电，保证居民用电，严重影响了企业的正常生产。为此，各地政府出台不少政策，扶持小水电站发展。

　　1994年，华睿集团(汉能集团前身)成立，几年后，受中学同学邀请，李河君回到家乡广东河源考察水电项目，并进入了广义上的清洁能源行业。

　　开始建设小水电站之后，李河君发现这是个不错的行业，不但利国利民，而且现金流稳定，只要有水，发电机组每天都在为自己赚钱。以水电业务为核心，专注清洁能源这一件事，这是汉能的第一个战略阶段。

　　真正确立汉能在水电领域地位的项目，是金沙江上的金安桥水电站。2002年，李河君随光彩事业促进会到云南考察，当时云南省政府迫切希望开发金沙江的水力资源，他以极大魄力签下8座水电站中的6座。但一些国有发电集团有意见，相关部委也不相信一家民营企业有能力完成总装机规模超过三峡水电站的工程。几经争取，汉能最终留下了其中最大的一个项目：金安桥水电站。