长城汽车80亿到1000亿的七个战略要点

　　2008年到2017年的十年间，长城汽车从年销售额80亿的自主车企“小兄弟”发展成为年销售额超千亿，利润过百亿的领军者，利润总额长期处于自主车企中遥遥领先，净利润率直追汽车行业全球第一的保时捷，创造了中国乃至全球汽车史上的一个奇迹。

　　作为一家没有合资背景和缺乏政府资源的民营车企，长城汽车的崛起背后，战略起到至关重要的作用。作为长城汽车的战略顾问，里斯中国在过去的十年中亲历了长城汽车聚焦SUV战略的形成、实施的整个过程，特此整理长城汽车从80亿到1000亿的战略要点。

　　明确“大树型”品牌战略

　　品牌战略本质属于竞争战略。商业竞争的基本单位是品牌而非企业，企业战略思考的起点应当从审视和厘清品牌发展战略开始，品牌战略最终决定企业战略。

　　三种典型品牌发展战略

　　“伞型”：企业把已有的知名品牌当作大伞，在伞下推出各种品类的各种产品，我们称之为“伞型品牌发展战略”。典型代表如日本家电企业以及中国家电企业中的海尔、长虹等，普遍特点是营业额高，而盈利能力弱。

　　“灌木型”：企业同时出击多个品类，推出多个品牌，品牌在各个品类都缺乏主导性，我们称之为“灌木型品牌发展战略”。采用该模式的多为中小企业，部分大企业也属此类，如破产前的通用汽车，虽然拥有多个品牌，但无一处于品类主导。

　　“大树型”：企业长期聚焦一个品类，一个品牌，逐渐形成品类主导，成为企业强壮主干;然后根据品类分化趋势，适时推出第二、第三品牌，最终形成企业大树。此类企业往往竞争力突出，盈利良好。大多数行业中领先者，如可口可乐、丰田汽车、苹果公司都属于此类代表。

　　相较前两种模式，“大树型”品牌发展战略具有显著的竞争优势，且适应不同规模和发展阶段的企业，是一种理想的品牌战略模式。

　　2008年的长城汽车：典型的“灌木”

　　2008年的长城汽车刚经历了一轮新的扩张：为实现成为主流车企的目标，企业投资数十亿进入轿车市场，并开发MPV产品。出击更多品类并未给长城带来预期的销量。由于轿车市场竞争激烈，而长城自身缺乏在轿车品类中的品牌基础，销售惨淡，2007年上市的轿车车型精灵月销量更仅有200辆，MPV也在十名之外。原处于SUV品类领先地位的哈弗，也由于缺乏新产品而竞争力减弱，下滑至行业第四五位。