苏宁：用组织转型支撑战略转型

　　在零售企业纷纷传来关店倒闭消息之时，苏宁云商却逆势而为，交出了一张华丽的成绩单。2017年第一季度财报显示，苏宁云商实现营业收入373.77亿元，同比增长17.38%;同期线下销售收入增长3.22%，高出行业平均水平19.26%;归属于上市公司股东的净利润7825.20万元，同比增长126.43%。8月1日，苏宁云商发布上半年业绩快报，显示营收835亿元。

　　华丽的业绩离不开持续不断的变革，组织转型一直是苏宁亘古不变的主题，从2009年年初的“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”，再到“一体两翼”，再到去年的“一体二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿态，撼动既有的利益格局，每一次都是颠覆传统零售业的玩法。无论遇到多大阻挠，无论多么不被看好，苏宁的掌舵人张近东毅然奏响组织转型的狂想曲，高歌飙进。

　　组织转型三部曲

　　在商业环境快速变化的互联网时代，企业必须不断调整战略，而战略的变革需要组织转型的支撑，战略是大脑，组织是身体。苏宁厉害的地方在于，每次的战略变革都得到了组织转型迅速而有效的支持，高调的战略和低调的组织之间，苏宁的战略落地到底是靠着怎样的组织支撑实现的呢?

　　企业经营管理有三条线：战略、组织、人力资源。回顾历次的组织转型，苏宁沿此做对了三件事：一是组织构型，打造灵活、高效、富于激励的组织模式。二是人才赋能，建立一条JIT(just in time)无时差的“内置化人才培养供应链”，培养一支“三型一化”(敬业型、专业型、事业型、职业化)的人才队伍，打造一支“懂运营、善管控、能创新”的管理人才队伍。三是心理契约，建立一个对员工进行持续关怀的系统，持续关注员工的诉求，盘点组织资源，定向补给，以创造员工的持续满意和深层幸福，寻找组织内的行政能力。简单来说，就是“打造一种型，培养一批人，凝聚一众心”。

　　这一套管理系统(笔者总结为SACE管理模式)各要素之间是相互支撑、互为强化的：组织构型的优化可以方便人力资本的发挥;人才赋能的提升可以弥补组织构型设计不尽合理的地方，强调个人的发展也能增加员工对于组织平台的依恋;心理契约的建立可以强化员工的归属感，使员工明确组织期待，设定自身职业发展目标。

　　任何组织转型放到这个系统中，都会收到自动放大正向结果的“乘数效应”。

　　组织构型：从“高速列车”到“联合舰队”

　　苏宁的组织转型已经完成了从“高速列车”到“联合舰队”的转变。过去连锁管理，基本上是大一统的模式，就像列车，一个车头带着几十个车厢跑。车厢没有独立性，都是标准化、制度化，可以将一个标准复制克隆打遍全国。那时组织的逻辑是公司部门化，内部经营线和管理线是分开的，内部从总部到大区到全国各地全部集合在一起，由总部统一号令，统一运行。