经济电商5年前，深圳华为技术有限公司(以下简称“华为”)的终端业务还是以做运营商转售市场为主，并不面向消费者。当时公司管理层认为，技术、规模以及运营商需求高于一切。2011年，华为终端公司开始谋求向2C转型，公司的理由是：想要打造全球顶级消费者品牌，华为终端必须具备强大的产品能力和创新能力。因此，公司制定新战略，决心建立以消费者为中心的文化，从而支持终端业务部门应对中国以及全球的竞争。
荣耀就是在此背景下诞生，尽管获得高层支持，但荣耀崛起之路并非一帆风顺，既要转向2C公司，又要尝试新的业态，这里面涉及很多现实矛盾：如何在华为内部启动创新流程，如何说服运营商和传统渠道商，如何建立新的组织架构，如何让风险规避型的公司文化包容更多的实验和失败。
从结果上看，荣耀似乎很好地管理了上述矛盾：在摸索和试运行一年之后，荣耀于2013年底独立运营。成立2年后，荣耀2015年卖出4000万台手机，销售额达到60亿美元。如今，荣耀已拥有8000万用户，在全球更是有超过1亿粉丝，在深度挖掘用户体验和消费者需求方面成绩斐然。
不到3年时间，荣耀成功闪电扩张，不仅要归功于公司的早期战略——建立强大的产品和创新能力。最为重要的是，荣耀建立了一支全情投入的创新团队，他们具备用户为先的战略思考能力，并能在克服阻力的同时推进创新。他们成功的秘诀是革新者心态、重视一线竞争以及确立长期思维。
内生的创新组织
荣耀初始团队成员均来自华为内部指派，最初只有8人。为了培养这个新生组织的创新能力，华为管理层没有设定任何具体目标，但提供资源支持。因此，该项目可以从零开始建立自身流程与价值标准：荣耀主攻线上渠道;在应对新挑战时，也总是从消费者角度去研判。
在产品和技术上的创新尝试，也为荣耀迅速打开局面。团队希望荣耀手机在新技术运用上能在公司内部领先，甚至做到业界领先。比如，2014年推出的荣耀6Plus是全球首款平行仿生摄像头手机，双摄像头的技术运用比苹果iPhone7 Plus还提前了2年;2016年推出的荣耀V8配备2K屏幕，其续航时间甚至超过三星的旗舰手机。
如今荣耀已获得华为管理层的认可，尽管从内部培养人才创新费时费力，但目前荣耀团队更具备整体观念和长期意识。当荣耀团队在公司拥有自己的自主权和发言权时，他们不仅会考虑荣耀的未来，也会自觉遵从华为的长期战略。
革新者心态
保罗·格蒂说：“在快速变化的年代，经验可能是你最大的敌人。”即便华为的经验和公司文化令人称道，但荣耀的定位决定它必须以革新者身份通过层层考验。面对公司管理层、其他业务团队，甚至渠道商和供应商的一系列阻力，荣耀必须在发展过程中不断克服。为了使创新不被否定或扭曲，荣耀在整个团队中始终宣扬革新者文化。
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