任正非如何跳出“福特陷阱”

　　从陡峭型到高位均衡，任正非的激励变革之道融合了“儒道法墨”的管理精髓，为华为聚焦主航道、精准发力注入持久的能量。

　　华为“教父”任正非在上海虹桥机场等出租车的照片以及他在全国科技创新大会上表达对华为进入“无人区”的隐忧叹息和耿耿不寐，重重叩击着人们的痛点，让人们真实地感受到了他身上特有的古典企业家的道德和使命气息。

　　我们发现，任正非身上的“古典范儿”并非是简单的镜像。他传承了古典企业“以奋斗者为本”的管理精髓，并成功地嫁接到现代高科技企业中，更为重要的是，他娴熟地运用东方管理智慧，成功规避了古典企业家的“福特陷阱”。

　　血酬定律与华丽转身

　　在初创阶段，按照任正非的说法，华为不过是"盐碱地’上成长起来的本土高科技企业”(隐喻华为基础差、底子薄，先天缺乏创新文化的滋养)，游走在强手如林的全球竞争缝隙，唯有靠管控风险和艰苦奋斗，方能存活。

　　一方面，华为“深淘滩，低作堰”(内部挖潜降成本，外部让利谋共生);另一方面，像“仅需极少水分和养分的薇甘菊一般野蛮成长”(隐喻不管条件多么恶劣，不管竞争对手作何评估，客户需求在哪里，华为的无线基站就会安装在哪里——不论是极寒高地南极大陆，还是极端缺氧的珠峰)，迅速完成“农村包围城市”的战略布局(即业务开拓从艰苦边缘市场开始，慢慢向欧美发达国家市场渗透，进而雄踞全球主流市场)。

　　与此配套，为激活各级各类干部和一线员工的艰苦奋斗作风和竞争状态，华为激励体系倡导“劳动优先”和“内部对抗”，建立了严格基于个人绩效和团队贡献的陡峭型激励体系。

　　所谓大道至简，其背后的逻辑与古典企业一脉相承，浓缩为两句话就是：“你行你就上”“一切用结果说话”——华为要做的无非是赋予奋斗者与其贡献对等的价值认同。无疑，早期的陡峭型激励结构为华为在初期迅速赢得局部竞争优势、实现从电信设备商向整体解决方案供应商转变，奠定了坚实的基础。

　　然而，2007年前后发生的两件重要事件，让崇尚奋斗和以奋斗者为本的任正非开始对福特陡峭型激励结构进行彻底反思。

　　一是员工胡新宇过劳死以及随后发生的系列员工跳楼事件，将华为曝光在社会舆论的镁光灯下。华为的激励文化也被外界解读为“床垫文化”——加班员工不得不吃住都在办公室里。而华为引以为豪的“劳动优先”更被演绎为“血酬定律”。

　　二是，全球通信领域进行了大洗牌，阿尔卡特和朗讯两大巨头合并，思科正式将华为列入主要对手清单并连同关联企业对华为进行核心技术封锁。一切昭示着更为惨烈的全球竞争拉开序幕。