百年日立怎样变革重获新生？

　　在中国消费电子业从无到有、从有到繁荣的过程里，日企们曾留下了挥之不去的烙印，如今，这些昔日消费电子巨头却几乎不约而同陷入了困境：

　　松下在2014年宣布彻底退出等离子和面板业务，全面转型B2B;台湾富士康以约38亿美元的价格收购夏普66%的股权;东芝财务预警，股价暴跌……如今还活跃在消费电子一线的还是文化上最美国化的索尼。

　　相比之下，株式会社日立制作所(以下简称“日立”)的战略调整可谓“恰逢其时”。受雷曼危机影响，日立于2009年爆出巨额赤字，随后三年内，其剥离掉半导体产品、电视、消费级硬盘等业务，专注于销售额占比更大的产业级领域，包括轨道交通、电梯、工程机械、高性能材料、汽车零部件等。2012年，日立集中斩获国际大订单，包括英国城际特快、印度国营发电厂，在中国增开汽车零部件工厂，顺利实现扭亏为盈。2015年度营业额100343亿日元，较过去三年有小幅度增长，调整后营业利润6348亿日元。显然，由于及早调整战略，日立并未被近年日本家电巨头的危机潮所波及。

　　2016年年末，日立制作所执行役社长兼CEO东原敏昭、执行役常务中国总代表小久保宪一在北京发布了针对中国的2018年战略规划，记者在与东原敏昭的对话中发现，日立变革的步伐其实并未停止，如果说2012年的变革侧重在消费电子业务的剥离，如今更侧重以客户为导向，组织内部的革新。与想象中企业的固执与保守不同，日立对移动和信息浪潮下催生的组织再造潮，始终保持着较高的敏感度。

日立制作所执行役社长兼CEO 东原敏昭

　　基础设施数字化

　　随着全球数字化进程在不断加速，欧洲如火如荼进入“工业4.0”，北美有“工业互联网”，中国提出了“中国制造2025”，以产业和社会基础设施为中心，各种创新层出不穷。

　　2015年年末，日立宣布2018年中期经营目标愿景：通过社会基础设施事业长年培养起来的现场系统OT(操作技术)，与分析情况以支持经营的IT(信息技术)，以及丰富的产品和系统相结合，展开“社会创新事业”(日立对社会创新事业的定义是：通过IT打造先进的社会基础设施)，在数字化发展加快产业及社会基础设施重组基础的浪潮中抓住机会。

　　具体到业务领域，日立确立了四大核心板块：“电力、能源”“产业、流通、水”“城市”“金融、公共医疗健康”。在此基础上依据每一个国家和地区，确定具体的重点业务领域。例如在日本，日立的关注重点是如何预测需求，确保产品制造过程中不产生过剩库存，商品在销售中不发生滞销;在印度，日立致力于提供数字化网络结算解决方案。