乐视 向死而生

　　质疑、猜测、幻想、期待，公众对于乐视五味陈杂的心态，就如同被打翻的颜料板。人们都想知道，7大生态的绚丽色彩，是将化作雨后的彩虹，还是如阳光下的肥皂泡一般，绚丽但短暂。

　　从前所未有的快速崛起，到备受期待的自我颠覆，商场的风云变化与风口无常，在这家中国最具争议的互联网企业身上体现得淋漓尽致。

　　在大量竞争对手的围追堵截下，乐视超级电视仍是行业内最具实力的龙头。然而对美国电视厂商Vizio的收购，已经由于外部原因宣告停止;

　　在今年4月，乐视移动最新的“AI”手机已经问世，全新的设计风格与销售价格似乎在向过去告别，但遗留下来的供应链问题仍未全部解决;

　　内容方面，乐视电影、网络剧制作水平仍保持了业内第一梯队的位置，但由于资金问题的掣肘，乐视在版权内容的收购方面，不得不暂缓脚步，寻求对现有资源更加充分的利用。

　　贾跃亭曾经引以为傲的“七大子生态”，经过调整之后，如今已“软区隔”成三个体系：包括以乐视视频、乐视致新(电视业务)、花儿影视、乐视影业(计划注入乐视网)为代表的上市公司部分、以乐视手机为代表的非上市公司LeEco部分，以及汽车板块。

　　重构之后挑战才刚刚开始。按照规划，上市公司部分需要尽其所能实现盈利，非上市公司部分也需要尽快实现收支平衡，汽车业务则将保持自己相对独立的发展轨迹。

　　希望与困境并存，蒙眼狂奔的同时却要刮骨疗伤。“一半火焰，一半海水”，大抵如此。

　　在短短三五年的时间里，乐视走出了其他企业一个周期的发展轨迹。对于乐视来说，这究竟是幸事还是悲伤?当随之而来的变革重担压向每一位高管身上，他们的激昂与踌躇，都是这家风口浪尖上企业最真实的写照。

　　乐视手机“变形记”

　　从2017年4月11日开始，乐视战略负责人、原罗兰贝格咨询公司中国最年轻的负责人之一阿不力克木·阿木力米提(以下简称阿木)，将迎来一项从未有过的挑战：出任乐视移动CEO，全面负责乐视移动业务的经营与管理。

　　在罗兰贝格为乐视进行战略咨询服务开始，他就是乐视生态战略的核心设计参与者之一。

　　从战略制定，到具体业务的负责，这对于36岁的阿木来说，是他在业务层面实操自己战略构想的一大机遇。同时，也是一个不折不扣的挑战。

　　“压力当然很大了”，阿木告诉《英才》记者，乐视手机在此前快速扩张过程中累积的问题仍在解决当中，产业链条上合作者的信任关系仍在重塑，但新的发展必须跟上，产品的升级与迭代还要继续。

　　向前向后两头都不能放，多种工作同步推进，对于任何一个管理者来说，这都并非易事。但乐视的特殊情况决定了，这种“非常态”将在一段时间之内继续下去。