联想的死结在哪里

　　充满问题的联想集团新闻不断，移动业务一泻千里，PC业务也萎靡不振。于是，杨帅频繁换将，每一次都大造舆论，气冲河山，但无一例外的是，结果都黯然神伤，铩羽而归。于是再斩马谡，车轮换帅，直到人力资源负责人兼任移动掌门人——老将刘军再披战袍。可下滑的死结并无打开的迹象，好像下降通道永远看不到终点了。

　　那么联想集团的问题究竟在哪里?

　　我与联想的故事

　　故事1 20世纪90年代末，作为民族品牌迅速崛起的联想，PC业务稳居国内头把交椅，将引以为豪的分销模式做得淋漓尽致。做系统集成的大小厂商都以成为联想的各级代理商为荣，身为创业者的我也梦寐以求，期望有朝一日能成为联想的代理。功夫不负有心人，在创业三年之后，我终于成为了联想的代理商，至今回想当时那一刻还是非常激动。

　　故事2 2000年初，面对200亿元业绩的多年徘徊不前，联想集团大力推行向企业服务转型的战略，大举收购了国内各式专业服务厂商。2001年年底，身为当时国内最著名的咨询公司的一员，我们成为了联想集团的三级子公司。也因为自己在该公司的出色业绩，我成为了“2002年度联想50杰”，亮晶晶的水晶奖杯至今都还摆在书房显眼的位置，引以为豪。

　　故事3 2003年，当多年使用模拟手机，产生极度应用疲劳时，联想推出了业界第一款带操作系统的手机，我迫不及待就购买了人生第一贵的电脑手机。每次掏出来使用时，都被同事嘲笑又大又土，但坚决捍卫联想品牌的我自然是据理力争。

　　故事4 2005年，服务转型失败的联想，战略重回PC主业，并大举收购IBM PC全球业务，上演了一出“蛇吞象”的传奇，并因此登上PC全球老大的宝座，也一路风光跃居世界500强。直至华为登顶之前，联想一直是中国真正意义上的世界企业代表。联想收购IBM PC事件对IBM中国业务影响之大，以至于几年之后在IBM，面对客户 “IBM被联想收购了”的印象，我们都要反复解释，足见该收购事件多给联想长脸。

　　故事5 “搭班子、定战略、带队伍”是柳总最为经典的战略九字诀，至今在各种企业管理课堂上被广泛引用，奉为真经。我也是柳总的虔诚推崇者，曾与柳总一起去拜访过北京当时最大的一个企业客户董事长，他的领袖气质与儒雅风范至今让我记忆犹新。

　　我们所熟知的联想核心竞争力

　　这些或近或远的故事和情愫，让我特别关注联想的每一个重大变化，也时不时捋捋联想的核心竞争力，我以为联想的成功是基于以下三点：

　　第一，T和R商业双模式。我们知道，PC的核心技术——CPU与操作系统——被Intel和微软牢牢把控，所以技术对于PC厂商根本就不是关键竞争要素，只有大规模的市场和销售、产品交付、成本控制能力才是关键。所以联想集团将创业之初的“技工贸”定位转向了“贸工技”，以“贸”字打头，并开创了商业双模式，包括关系型客户模式(R模式)和交易型客户模式(T模式)，前者发挥了联想传统渠道的优势，后者也弥补了直面消费者的Dell模式。借助双模式，并购IBM PC后的联想势如破竹，一举奠定了行业霸主权地位。这个过程中，“贸”的战略贡献明显高于了“技”，功不可没。